■　「効率的な資源配分の決定」という観点から策定される戦略は、ポートフォリオ戦略と総称される。多角化戦略を採用する企業で、複数事業ラインを全社レベルで評価して、重点分野と撤退分野、投資すべき分野などを決定し、企業全体として最も効果的な資源配分の実現を目指す戦略である。
　ポートフォリオ戦略の代表的な戦略モデルの１つにボストン・コンサルティング・グループが開発したＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）がある。

■　ＰＰＭマトリックス
　ＰＰＭでは、相対的市場占有率と市場成長率という２つの座標軸によって、ＳＢＵ（戦略事業単位）の市場ポジションを客観的に評価する。ＰＰＭでは、経験効果と製品ライフサイクル論が前提となっている。

• 経験効果：累積生産量の増加が生産効率を上昇させ、単位当たりのコストが下がるというもの。相対的市場占有率の高い企業は、累積生産量が多いため「経験効果」が働き、コスト面で優位に立ち、より多くの資金流入がもたらされる。
• 製品ライフサイクル：すべての製品は、導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのステージをたどるとするもの。市場成長率が高い成長期においては、競争相手に打ち勝つための多額の投資が必要であるため、資金流出量が大きい。しかし市場成長率が鈍化する成熟期においては、市場に製品が行き渡り積極的な投資は必要なくるため、資金流出量は低くなる。

　これを踏まえて、ＳＢＵを市場成長率（製品ライフサイクルの各ステージに対応）と相対的市場占有率（累積生産量に対応）の２軸によって、４つのセルに分類する。

• 問題児（？）：このセルでは、市場成長率が高いため資金流出量が大きく、相対的市場占有率が低いため、資金流入量が小さい。したがって、資金流入よりもはるかに多くの投資が必要となる。しかし、将来 ｢花形製品｣ となる可能性を持っている。
• 花形製品（☆）：このセルでは、相対的市場占有率が高いため資金流入量は大きいが、市場成長率が高いために資金流出量も大きい。つまり、現在では、資金創出効果は小さいが、相対的市場占有率を維持していれば市場成長率が鈍化した段階で大きな資金源となる。
• 金のなる木（＄）：このセルでは、相対的市場占有率が高いため資金流入量は大きく、市場成長率が低いため資金流出量が小さい。つまり、資金創出効果が大きく、企業の支柱となる資金源である。
• 負け犬（×）：このセルでは、市場成長率が低いために資金流出量が小さく、また相対的市場占有率も低いために資金流入量も小さい。したがって資金創出効果はなく、さらに将来の事業発展が見込みにくいことから、この分野への投資は極力回避されることになる。

■　理想的な資源配分
自社にとって最もバランスのとれたＳＢＵの組み合わせ、つまり理想的なポートフォリオを実現するために資源配分は次のようになる。

　好不況にかかわらず資金源となる「金のなる木」をいくつか持ち、ここから生ずる資金を「問題児」に投資し、成長率の高いうちに「花形製品」に育てあげる。ただし、「問題児」がすべて将来の「花形製品」に育つわけではないので、果たして投資すべき「問題児」なのかどうかを判定することが重要となる。 　あるいは、「金のなる木」から創出された資金を研究開発に投資して、直接「花形製品」を作り出す。「花形製品」は時間の経過とともに「金のなる木」に移行して次の資金源となる。「花形製品」に育たない「問題児」および「負け犬」は、短期的資金源として利用するか、あるいは撤退して資源を回収し、他に有効活用する。