昔ながらの方法としては、営業チームのマネジメントは営業担当者同士を競わせる形で売上げを上げてきました。受注や売上の棒グラフで一喜一憂…というのは非常によく見られる光景ですね。故に営業マネジャーにとってのチームマネジメントとは営業担当者同士の競争をいかに盛り上げるかということでした。各人の営業目標と営業成績を壁に大きく張り出し、毎日その成果を競わせるという風景は営業部門では見慣れた光景ではないでしょうか。それが悪いというわけではありません。しかし、それだけでは足りない可能性がある、ということを見ていきましょう。

　競争のマネジメントを実践するには、内的理由（プライドの面）と、外的理由（評価の面）の２つを考える必要があります。人間には向上心と自己実現欲求があり、この部分を刺激するのが内的理由です。パフォーマンスボーナス・報奨金を得る、成果を上げて昇進するというのが外的理由です。

　平均以上のパフォーマンスを上げている営業担当者に対しては、パフォーマンス・ボーナスなどの仕組みを上手く使えばマネジメントできると考えているマネジャーさんは少なくないようです。それは１００％正しいでしょうか？

　確かにやる気はでますが、昨今最も心配なのはトップパフォーマーが他社に移ることでしょう。報奨面の仕組みだけでやる気をひきだしており、成果を出している営業がいる、ということは、逆にいえば、同額以上の報奨を他社から提示されると簡単に引き抜かれてしまう、という可能性が高いことを意味しますよね。

ひたすら競走をあおってトップパフォーマーに稼ぎまくって欲しい気持ちもわかりますが、組織内で指導的役割も与え、内的使命感・充足感を感じてもらうことも必要でしょう。

　競争のマネジメントをした場合、平均以下の営業担当者をどう扱うかも問題です。１人でも戦意喪失した人間がいれば全体の足を引っ張りかねません。成績の下降線が３週間続いたら、個別に原因究明の話をすべきでしょう。どのプロセスで、何が原因で上手くいっていないのか（気の持ちようやプライベートに問題がある場合も多いです）具体的に改善点を確認し、毎月その点が改善されているかをチェックしましょう。

　このときに注意をしなければならないのは、問題の原因をただ裏返しただけの問いかけや励ましでは逆効果になってしまう、ということです。例えば、自信をなくしてやる気のでない営業マンに、『気合が足りないのでは。もっと気合をいれろ！』では問題解決にはなりません。

　気合が入らないのが、仕事関係かプライベートの問題か。もし仕事関係であれば、人間関係か、もしくは体調の問題か、営業手法の問題か。もし人間関係であれば先輩か、同僚か、後輩か…など、モレなく問題の原因となっている可能性のあるものを出しながら問いかけ、真の問題解決の手助けをすることが重要です。

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