競争マネジメントの部分が協調されてきた営業の世界ですが、最近はチームワーク（協調のマネジメント）が注目されてきています。しかし、チームワークといってもどうすればよいのかわからず、単なる傷のなめあいチームになっている例もあるようですね。

　協調のマネジメントでは、何を協力しあうべきかを明確にし、そのプロセス・結果をモニターし、評価することが必要です。協力しあう点としては、ノウハウの共有化が筆頭にあげられます。

　成功事例だけでなく、失敗事例も共有したいものです。それは営業会議の席でも、個別にききにゆく形でもよいです。まずは営業会議の席上で成功・失敗事例を話し合いノウハウ共有化をするんだという雰囲気をつくるのがよいかもしれません。

　そのときに、必要なのはMEETING（会議）のルール作りです。
大前提として、

• 相手や意見を批判しない（失敗した人を追及したり、ヒーローを作る場ではなく、チーム全体の営業力を上げるための経験・体験を洗い出す）
  
• 目的を常に明確にする（全員で成功体験・失敗体験を学び、明日の営業から活かそう！）
  
• 会議の流れと時間を決める（３０分で成功事例、失敗事例を出し、残りの３０分でその要因を絞りこみ、明日から行動に活かせるようにチェックリスト化する、など）
  
• 司会者を決める（みな公平に発言し、必要なところは深掘するなど会議の密度を高くする）
  

　このように、ダラダラと流れがちの会議を単なる自慢や責任追求の場にさせないように、成功・失敗ともその要因は何だったのか、どうすれば他の営業担当者も真似られる、または同じ失敗をしなくてすむのかの議論にもってゆくようにしましょう。

　一匹狼が多いといわれる営業部隊では協調させるのが難しい人もいるかもしれません。そのときには某大手経営コンサルティング会社のように、半期毎の業績評価の何割かを他の営業部員が“その人にどれだけ助けられたか”で評価するようにするのも良い手かもしれません。

　基本的には営業は自分のパフォーマンスで評価されますが、１〜2割はチームへの貢献度という項目で評価し、その評価は他の部員からの投票としたら、営業の動きもかわってくるはずです。勿論、マネジャーが折りにふれ“よく後輩を指導しているね…”というような言葉の評価をなげかけるのは大前提です。

　さて、来週からは個人の話に移っていきます。

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